货运App使用人群是谁?制造企业、 中小商家、货车司机?…… 要颠覆的人群又是谁? 货代公司、中小专线、 信息黄牛? ……作为一个万亿级的市场，完全可以孕育出上百家百亿规模的企业，因此拥有如此大的想象空间也不足为奇，足以令每个逃得过C轮融资的APP讲出各种各样**人心的故事……

【1】物流行业的四大痛点

梳理一下物流行业的发展趋势，物流业务实际上就是运输业务和仓储业务的各种排列组合以及管理，从而实现运输流、仓储流、信息流、资金流的各种循环，而四个环节各自的痛点就是整个行业升级的方向，解决方案就是在预算的约束下实现效率和成本之间的**化：

运输环节痛点：运输成本高，行业集中度低;

仓储环节痛点：设备落后，人工成本高，作业效率低，货物重复质押;

信息流痛点：运力分散，货源信息难以采集， 供需方信息个性化程度高难以线上撮合;

资金流痛点：供给方对需求方偿债能力、信用资质不了解，需求方无法获得成本较低的资金;

解决以上痛点的**办法是制度建设、产业升级、技术提升!对于前两条，推动的主要力量在于国家层面，鼓励物流行业健康发展的政策和措施连续出台，包括《物流业调整和振兴规划》(国务院)、《物流业发展中长期规划》(发改委)、 《物流业国十条》、《物流业国八条》等等，让业界看到了未来快速成长的曙光，但这两个层面社会企业的参与度低!因此对于大多数的民营企业来讲只能在第三层面技术提升上狠下功夫，于是整个产业界纷纷以美国罗宾逊为模型，竭尽全力打造中国式罗宾逊!

【2】罗宾逊真的是轻资产吗?

罗宾逊模式以“轻资产”著称，这一点让国内以APP轻资产创业的货运O2O们异常兴奋，但有必要搞清楚： 罗宾逊的“轻资产”只是轻在它没有一辆车，但在资金密集、技术密集、劳动密集方面可是一点也不轻—— ①资金密集：罗宾逊构建了一个庞大的平台，一边揽入广大中小卡车运输公司，整合形成了一个由100万辆卡车组成的运力网络;一边直接面对货主 ，其表现**为明显的是托盘作业和甩挂作业，大大提高了车辆的装卸效率和运行效率 !②技术密集：罗宾逊拥有500多个IT工程师，每年在信息技术方面投入几千万美元，这种技术实力几乎不逊色于中等规模的专业软件公司，他们为罗宾逊开发出来两个强大的IT核心信息系统TMS和N*isphere是“**承运人”模式真正顺畅**运行的内核! ③劳动密集：拥有一万多名员工的罗宾逊，有60%以上的人从事销售，为什么? 因为要去谈货主。 读他们年报数据，0.22%的客户对净收入贡献26%， 1% 的客户贡献50%，收入集中 FTL整车运输，而不是LTL零担运输。

我们在前文里曾提过，中国当前的货运环境与美国存在着税务体制差异、产业成熟度差异、产业结构差异、结算模式差异…… 这些差异会验证“照搬罗宾逊”是不成立的，罗宾逊之于中国，**值得借鉴的地方在于它的技术密集和劳动密集——技术密集模仿从Boke、vtradex、FLUX、Gillion、科箭软件、汇驿软件中突围出了oTMS、汇通天下G7、车满满;销售密集模仿从罗技、运满满、货车帮、运策、福佑、物流小秘会突围出谁呢?靠谱吗?

【3】做平台才是信息化努力的方向

从战略方向上来看，打通交易平台+物流+金融生态圈，构建出一个个垂直和细分行业的电商分销平台、信息撮合平台、供应链金融平台，走在前面的包括欧浦智网(涉足钢材和家居两大领域)、怡亚通(快消品);或者专注于物流全链条服务，构建物流深层次服务平台，如中国物通网(一站式发货平台);几乎是所有龙头企业的共同战略方向!为了实现这个战略目标，有将近200家企业裹挟着资本市场进入了这个领域，2015年的物流行业可以说是资本唱主角的一年!

玩过资本运作(包括VC GC SC)的朋友都知道，投行在不同阶段的投资逻辑是有侧重点的：

天使投资阶段，投资人更加看重创业者及其团队，当然，还有故事;

A轮投资，则开始逐渐看所投资公司的业务量或者单量，以及运营模式;

B轮则看被投资公司的的发展速度及发展规模;

C轮则看被投资公司的盈利模式(这大概就是为什么很多企业C轮死的原因)

D轮则看被投资公司的盈利规模

E、F、G看你如何整倒对手屹立泰山之巅……

看完这个规律以后其实后发优势的物流企业并不用急于去追2015那些已经获得资本青睐的同行们!一来追也追不上，二来大家没必要在一个频道上竞争!未来各环节的对决会发生在各自壮大后的会盟时期，那个时候比拼的除了资本、人才、市场以外，更多的是企业魂级文化——这方面传统物流企业**有资格拿到自信!或许观众以为这只是一种传统东方亲和力企业与互联网西方文化的PK与对决，传统胜出是因为动手代替思考指引着靠谱前进的方向，这不客观!或许观众还看不到互联网文化与传统物流对痛点的不同感知与理解：前者是“理解痛点上的解决方案合理性的把握”的转述者，而后者是“痛点上的可执行性和执行路径的把握”亲历者——一虚一实、全局观能力立现： 一个全局视角的物流企业，总会有一部分有学习能力、善于思考总结并付之于行动的精英人才去推动公司战略的进步与发展 !

所以这种全局观的企业，它的核心竞争力并不会体现在供应链一体化模式的每个环节上胜利、那不现实! 前文述及：它只会选择在某个可能会慢慢绽放的环节伺机而动：譬如政策导向的电子商务公共服务平台、譬如技术导向的运输管理系统、譬如市场导向的销售密集队伍建设、譬如服务导向的物流全链条服务模式打造……总之会选择种解决方案**完整、**容易在B端大客户领域取得突破、 **快寻找到客户需求点而迅速产生盈利……简而言之这个战略的核心是首先选择服务“高上大”群体，展开的战局与货运行业变革的主旋律紧密共振、与主战场迅速脱节——因为货运行业的变革是规模化、标准化、透明化的， 一个摸爬滚打出来的产品观远胜于实验室的模仿!

每个行业的龙头企业中总会有一些有学习能力、善于思考总结并付之于行动的精英人才去推动公司战略的进步与发展 ，他们相信事物的进步与发展是由 “亲历者” 而不是“转述者” 推动的，二者的决定性差异决定了一个企业魂级文化的高度，从而也决定了这个企业**终在行业的高度!

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